Negocio

Nespresso, más de veinte años para conseguir su éxito

Detrás de los populares anuncios televisivos, cuya imagen visible es el glamuroso George Clooney, las máquinas de café Nespresso han tardado muchos años para conseguir el éxito.

La patente de la tecnología del sistema la adquirió Nestlé en el año 1974, y no sería hasta el año 1995 que se lograría rentabilidad. Durante todo ese tiempo se estuvo trabajando en orientar el producto al mercado objetivo, aspectos  técnicos (problemas y costes de producción, variabilidad de la calidad del café), canales de distribución, etc. A partir de entonces gracias a las inversiones en publicidad y a una buena estrategia, Nespresso se ha convertido en líder mundial del café en cápsulas. Sin duda uno de los elementos clave del producto es su sencillez, tanto en diseño como en usabilidad, y es que se ha convertido en una de las divisiones más rentables y de mayor crecimiento de Nestlé.

Ralph Lauren: La falta de fashion su principal ventaja

Ralph Lauren creó un mercado de ropa totalmente nuevo y paradójico: Ropa de alta costura que no incorporaba moda alguna. Ralph Lauren es un ejemplo de como trascendiendo los límites que marcan los grupos estratégicos dentro de un mismo sector se puede conseguir buenos resultados. La clave en este caso fue comprender qué factores determinan las decisiones de los compradores, eligiendo productos de unos u otros grupos estratégicos.

Al fundarse Polo Ralph Lauren, fue muy criticado por los expertos del mundo de la moda, porque se preguntaban dónde estaba la moda. No se dieron cuenta que su principal ventaja, precisamente era esta falta de fashion. Ralph Lauren aprovechó las ventajas decisivas de la alta costura y las líneas clásicas. Entendió que la gente compra alta costura por el valor emocional de vestir ropa exclusiva de un diseñador famoso, «yo soy diferente, y en la vida aprecio las cosas de más calidad». Por otro lado hay clientes que prefieren las líneas clásicas, a la alta costura, porque buscan prendas duraderas de alta calidad, que justifiquen sus elevado precios. Así que Ralph Lauren ha construido su marca en el espacio existente entre estos dos grupos estratégicos. El nombre del diseñador, la elegancia de sus tiendas y el lujo de materiales capturan lo que valora la mayoría de los clientes de alta costura; y el look clásico y los precios capturan lo mejor de las línea clásicas.

Creación de nuevos espacios de mercado

En mercados estancados o de crecimiento lento, la competencia empresarial suele ser dura y por tanto, se traduce a márgenes bajos y poca rentabilidad. Muchas empresas se sienten atrapadas en este tipo de entorno, e instintivamente saben que tienen que cambiar algo, pero simplemente no saben por dónde empezar.

La mayoría de empresas se centran en igualar y superar a sus rivales. Como consecuencia, las estrategias son similares y tienen a converger. Existe una sabiduría no cuestionada en cada sector empresarial (quiénes somos, qué valoran los clientes, gama de productos, etc) que hace que los rivales intenten superarse mutuamente y acaben compitiendo exclusivamente en términos de mejoras marginales en costes, calidad o una mezcla de ambos.

Para crear nuevos espacios de mercados se requiere un pensamiento estratégico diferente, y no centrarse en los límites aceptados que definen como se debe competir. Al pensar de forma diferente y con otro enfoque se pueden encontrar territorios no ocupados que constituyen auténticas innovaciones en valor. La empresa debe comprender cómo crear valor para los consumidores, y para ello es importante tener visión de futuro y tendencia. La innovación en valor es la búsqueda simultánea de un valor significativamente mayor para los compradores y de costes inferiores para la empresa. Los negocios pioneros de una empresa son aquellas actividades que ofrecen un valor sin precedentes.

Las empresas pueden perseguir la innovación en valor de forma sistemática, trascendiendo los límites convencionales definidos de la competencia; sectores sustitutivos, grupos estratégicos, grupos de compradores, oferta de productos/servicios y jugar con cambio de atractivo funcional/emocional.

Un ejemplo de transcender los límites que marcan los sectores sustitutivos sería el caso de la empresa The Home Depot (una empresa del estilo Bauhaus), que revolucionó el mercado del bricolaje en Norteamérica. Sus orígenes se remontan en el 1978, para que nos hagamos una idea. The Home Depot observó que los consumidores tenían dos opciones para mejorar su hogar; contratar un trabajador para hacer el trabajo en sus casas, o comprar las herramientas y hacerlo ellos mismos. La clave de la innovación en este caso, fue comprender por qué los consumidores preferían una opción (sustituto) en lugar de otra. La contratación de un profesional, sólo tiene la ventaja decisiva de que dispone del conocimiento especializado que carece el consumidor. Los consumidores prefieren hacer ellos los arreglos de sus casas porque así ahorran dinero.

The Home Depot consiguió precios reducidos gracias a la eliminación de costes extras (grandes superficies en las afueras, autoservicio, economías de escala, etc), un personal cualificado para asesorar a clientes, incluso patrocinaba cursos en sus propios establecimientos para enseñar habilidades de electricidad, carpintería o fontanería. De modo que ese conocimiento que necesitaba el cliente, The Home Depot se lo proporcionaba.

Podéis consultar la página web de esta empresa para obtener más información; http://www.homedepot.com/